Wat als de naam blijft, maar de ziel verandert?

Hét dilemma: familiebedrijf verkopen of zelf baas blijven

Familiebedrijven staan nadrukkelijk op de radar van investeerders. In de Nederlandse maakindustrie is inmiddels 34 procent van de bedrijven uit de Makers Top 100 in handen van private equity, terwijl 54 procent van die honderd bedrijven nog altijd een familiebedrijf is. Maar het vraagstuk speelt veel breder dan alleen in de industrie. Ook voor familieondernemers in Zoetermeer wordt de vraag vroeg of laat relevant: zelfstandig blijven of verkopen?

Dat externe partijen serieus naar familiebedrijven kijken, blijkt ook uit onderzoek van Nyenrode Business Universiteit, RSM en Van Lanschot Kempen onder 232 Nederlandse familiebedrijven. Van de ondervraagde eigenaren noemt 16 procent verkoop aan een strategische koper als gewenste mogelijkheid. Nog eens 5 procent ziet gedeeltelijke verkoop aan private equity als reële optie. Bijna 29 procent was op het moment van het onderzoek bezig met een vorm van eigendomsoverdracht. Tegelijk wil de helft van de ondernemers dat het bedrijf in familiehanden blijft. Dat maakt duidelijk dat bij verkoop meer meespeelt dan alleen de prijs.

Ondernemend Zoetermeer

Zoetermeer kent een bijzondere ondernemersgeschiedenis. Namen als Van Well, Van der Hagen en Brinkers legden hier de basis voor bedrijven die veel groter zouden worden dan de stad waarin ze ontstonden. SPAR, Nutricia en Brinkers behoren inmiddels tot de bedrijfsgeschiedenis van Zoetermeer. Maar de Zoetermeerse economie van vandaag is veel breder. De gemeente rekent toegepaste IT & dienstverlening, logistiek & handel, health en bouw & installatie tot de sterke economische sectoren van de stad. Op en rond de Dutch Tech Campus en Dutch Innovation Factory bevinden zich bovendien technologie- en ICT-bedrijven en wordt nadrukkelijk ingezet op innovatie en samenwerking.

Van der Spek.

Sterke marktpositie

Daardoor kan het verkoopvraagstuk allerlei ondernemers raken: van een familiebedrijf in food of techniek tot een bouwbedrijf, groothandel, installatiebedrijf of zakelijke dienstverlener. Een onderneming met een sterke marktpositie, trouwe klanten, specialistische kennis en groeimogelijkheden is interessant voor grotere branchegenoten en investeerders. Zij kunnen schaalvoordelen zoeken, nieuwe markten betreden of verschillende ondernemingen samenvoegen. Voor de eigenaar ligt de rekensom ingewikkelder. Een goed bod kan financiële vrijheid opleveren. Maar wie zijn familiebedrijf verkoopt, verkoopt meestal ook een belangrijk deel van zijn zeggenschap.

Buitenstaanders welkom

Dat familieondernemers hun zelfstandigheid koesteren, betekent niet dat zij tegen verandering zijn. Integendeel. Het klassieke beeld van vader als directeur, moeder op de administratie en een zoon of dochter die vanzelfsprekend opvolgt, gaat voor veel grotere familiebedrijven allang niet meer op. Ze investeren in automatisering, verduurzaming, technologie, nieuwe werkmethodes en personeel. Uit het onderzoek van Nyenrode, RSM en Van Lanschot Kempen bleek bijvoorbeeld dat Nederlandse familiebedrijven voor 2025 gemiddeld 16 procent méér investeringen voorzagen dan een jaar eerder. Bijna alle ondervraagde bedrijven, 92 procent, investeerden in procesverbeteringen, 81 procent in personeel en 73 procent in technologische innovatie.

Ook extern kapitaal hoeft geen taboe te zijn. Het Zoetermeerse Kivits laat daarvan een actueel voorbeeld zien. De producent en groothandel in onder meer loempia's en maaltijden kreeg investeerder Antea aan boord, terwijl tegelijkertijd de derde generatie uit de families Kivits en Meiderwijk een belang nam en samen met een compagnon het bedrijf verder leidt. Verandering en familie-eigendom hoeven elkaar niet uit te sluiten.

Adviseren is niet beslissen

Ook in de bestuurskamer worden familiebedrijven professioneler. Van de familiebedrijven met meer dan tweehonderd werknemers beschikt bijna 60 procent over een raad van commissarissen of raad van advies. In 2013 was dat nog 22 procent. Bij bedrijven met honderd tot tweehonderd medewerkers steeg dat percentage in dezelfde periode van 26 naar 47 procent. Buitenstaanders zijn dus allang geen taboe. Maar adviseren is iets anders dan beslissen. Een ondernemer kan een externe financieel directeur aannemen, een professioneel managementteam neerzetten en zich laten tegenspreken door een raad van advies. Uiteindelijk blijft hij als eigenaar degene die ja of nee kan zeggen.

Ineens beslist een ander

Na een verkoop verandert dat. Op papier kan een overname bijzonder aantrekkelijk zijn. Maar naast de verkoopprijs liggen er andere vragen op tafel. Wat gebeurt er met de medewerkers? Blijft de vestiging in Zoetermeer bestaan? Houdt het bedrijf zijn eigen naam? Blijft een leverancier met wie al twintig jaar wordt gewerkt welkom? En worden de belangrijkste besluiten straks nog in Zoetermeer genomen of op een hoofdkantoor ergens anders? Dat zijn geen theoretische vragen. De bedrijfsgeschiedenis van Zoetermeer laat zien dat eigendom, vestigingsplaats en identiteit in de loop der jaren behoorlijk uit elkaar kunnen lopen. Nutricia begon in Zoetermeer en werd in 2007 onderdeel van Danone. De naam bleef bestaan en Nutricia bleef met Zoetermeer verbonden. Bij Van der Spek verliep het anders: het bedrijf kwam uiteindelijk bij Ahold terecht en in 2002 verdwenen de resterende activiteiten uit Zoetermeer.

De macht ligt bij iemand anders

Voor iemand die een bedrijf zelf heeft opgebouwd of van zijn ouders heeft overgenomen, zijn zulke gevolgen geen bijzaken. Tot de verkoop bepaalde hij wie werd aangenomen, welke klanten belangrijk waren, waarin werd geïnvesteerd en hoe hard het bedrijf moest groeien. Daarna ligt die macht geheel of gedeeltelijk bij iemand anders. Dat kan vooral wringen wanneer de voormalige eigenaar na de verkoop nog aanblijft. Zijn visitekaartje vermeldt misschien nog steeds ‘directeur’, hij loopt door hetzelfde kantoor en kent iedere medewerker bij naam. Maar een grote investering waar hij vroeger zelf over besliste, moet nu worden goedgekeurd. Een overname waar hij weinig in ziet, kan toch doorgaan. Een activiteit waaraan hij gehecht is, kan worden afgestoten. Hij werkt nog in zijn bedrijf, maar het is zijn bedrijf niet meer. Dat doet pijn.

Een andere blik

Een nieuwe eigenaar kijkt niet noodzakelijk slechter naar een onderneming, maar vaak wel vanuit een ander perspectief. ABN AMRO constateert dat private equity een steeds grotere rol speelt in de Nederlandse maakindustrie. In de Makers Top 100 realiseerden bedrijven met private-equitybezit gemiddeld een EBITDAmarge van 14,6 procent, tegenover 12,2 procent bij familiebedrijven. Dat verschil bewijst niet dat het ene eigendomsmodel beter is dan het andere, maar laat wel zien dat rendement bij de vergelijking tussen verschillende eigendomsvormen een belangrijke factor is. Dat kan uitstekend samengaan met continuïteit. Een nieuwe eigenaar kan kapitaal, kennis, systemen, technologie en commerciële slagkracht toevoegen. Een onderneming kan daardoor sneller groeien, professionaliseren, internationaliseren of investeren dan zelfstandig mogelijk was geweest.

Ongeschreven regels

Een familiebedrijf kent vaak regels die nergens zijn vastgelegd. Een medewerker die er al dertig jaar werkt, krijgt misschien wat meer ruimte wanneer het thuis tegenzit. Een leverancier met wie al twee generaties zaken wordt gedaan, wordt niet voor een paar procent prijsverschil ingeruild. Een belangrijke klant die tijdelijk moeite heeft om een rekening te betalen, krijgt nog een maand extra. Dat zijn geen bepalingen uit het personeelshandboek. Het is hoe zo’n bedrijf werkt. Zulke beslissingen leveren op korte termijn niet altijd het hoogste rendement op. Maar samen bepalen ze wel hoe medewerkers, klanten en leveranciers de onderneming ervaren. Daarin zit voor veel familiebedrijven hun identiteit. En daarover kan een verkopende ondernemer nooit volledige garanties krijgen. De naam kan op de gevel blijven staan. De mensen kunnen dezelfde bedrijfskleding dragen. De website kan er nauwelijks anders uitzien. Klanten bellen misschien nog steeds hetzelfde telefoonnummer. En toch kan achter diezelfde gevel langzaam een ander bedrijf ontstaan. Dat is misschien wel de grootste angst: niet dat na verkoop alles verandert, maar dat ogenschijnlijk alles hetzelfde blijft terwijl onder de oppervlakte de ziel van het bedrijf langzaam verschuift.

Geld én vrijheid

Daarmee is verkoop zeker niet per definitie verkeerd. Familiebedrijven kunnen juist een nieuwe eigenaar of externe aandeelhouder nodig hebben. Misschien is er geen geschikte opvolger. Misschien zijn forse investeringen noodzakelijk. Misschien vraagt verdere groei zoveel kapitaal en kennis dat het zelfstandig nauwelijks meer is op te brengen. Voor sommige ondernemingen kan verkoop juist de manier zijn om de toekomst veilig te stellen. Ook het Nyenrode-onderzoek laat zien dat ondernemers verschillende redenen hebben om buiten de familie naar een koper te zoeken. Groei, vooruitzichten in de sector en de capaciteiten en interesses van een volgende generatie spelen mee. Voor bijna 20 procent van de ondervraagde eigenaren is de verkoopopbrengst bovendien belangrijk voor de oudedagsvoorziening. Maar de ondernemer die tekent, moet wel beseffen wat hij ruilt. Hij krijgt misschien een bedrag op zijn rekening waarmee hij financieel nooit meer afhankelijk hoeft te zijn van zijn onderneming. Tegelijkertijd raakt hij iets kwijt wat jarenlang minstens zo vanzelfsprekend was: zelf bepalen wat er morgen gebeurt. Want geld geeft vrijheid. Maar een eigen bedrijf deed dat ook.