Groeien in winst of in ontwikkeling?

Wat is belangrijker en kan het één zonder het ander?

Als we het hebben over groei in een zakelijke context, dan praten we over het toenemen of verbeteren van een bedrijf. Wanneer toenemen de strategie is, ligt de focus op aspecten als omzetgroei, winstgroei, marktaandeelgroei en personeelsgroei. Wanneer verbetering de strategie is, ligt de focus op aspecten als innovatie en duurzame groei.

Wie meer winst zoekt, doet datgene wat nodig is om méér inkomsten te genereren, een groter deel van de markt te veroveren en de personeelscapaciteit te vergroten om aan de vraag te blijven voldoen. Wie de verbetering zoekt, legt de nadruk op de ontwikkeling en verbetering van producten, diensten en/of technologieën en kijkt naar een vorm van groeien die ook op lange termijn houdbaar is.

Snellere terugverdientijd

Beide vormen van groei vragen om een andere aanpak. Focus op winstgroei zorgt op korte termijn voor een verbeterde liquiditeit, investeringsruimte en een snellere terugverdientijd. De keerzijde is dat een langetermijnvisie vaak ontbreekt of dat het bedrijf wordt ingehaald door concurrentie op het gebied van innovatie. Focus op ontwikkeling draagt bij aan een solide basis voor het bedrijf en haar toekomstbestendigheid. De keerzijde hiervan is dat het veel geduld en tijd kost en veelal gemoeid gaat met investeringen die zichzelf niet terugverdienen.

Belangrijker

Als we groeien in winst afzetten tegen groeien in ontwikkeling, welke van de twee is dan belangrijker voor een onderneming? En kan het één eigenlijk wel bestaan zonder het ander? INTO business vroeg het aan Marco Scholten, Jan-Bart Huurman en Reno Hilgersom.

MARCO SCHOLTEN BODE SCHOLTEN

'Continuïteit staat hoog in het vaandel'

Bode Scholten is in 1925 opgericht door Piet Scholten. Het bedrijf bestaat dit jaar dus 100 jaar. Piet bezorgde als bode met paard en wagen goederen in de dorpen Zegwaart en Zoetermeer en verbond de dorpen met de grote stad Den Haag. In 1929 is de eerste vrachtwagen aangeschaft. Het familiebedrijf telt nu 80 voertuigen. Zes daarvan zijn elektrisch en daar komen later dit jaar nog eens drie elektrisch aangedreven vrachtwagens bij. Dagelijks verzorgen de medewerkers van Bode Scholten 5.000 zendingen door de hele Benelux.

Behalve in vervoer over de weg, is Bode Scholten gespecialiseerd in goederenopslag. Het bedrijf heeft ruim 7.000 m² opslagruimte. Bode Scholten kan het totale voorraadbeheer verzorgen.

Alle ontwikkelingen bij Bode Scholten zijn gebaseerd op continuïteit. “We hebben continuïteit hoog in het vaandel staan”, stelt Marco. “Bij continuïteit moet je wel winst maken, anders red je het niet. Een jaartje minder winst is niet erg, maar je moet wel vlees op de botten hebben. Wij doen ook investeringen voor de continuïteit. Je kunt wel denken dat die vrachtwagen nog twee jaar langer kan rijden, zodat we winst maken, maar je houdt ook rekening met een gelijkmatig investeringsplan voor de komende 10 jaar. Continuïteit is ook de klantrelatie: de oudste klant bedienen wij al meer dan 60 jaar. Zo’n relationele waarde kun je niet in geld uitdrukken, maar is belangrijk voor de continuïteit.”

TransMission

Bode Scholten is in Nederland een grote speler. “Wij hebben altijd samengewerkt”, legt Marco uit. “Wij zijn partner van TransMission, een samenwerkingsverband van zelfstandige transporten distributiebedrijven in Nederland en België. Wij bundelen heel veel ladingen, zodat wij hierdoor een forse reductie leveren op de uitstoot van NOx en CO2. Volgens TNO besparen wij hierdoor gemiddeld 60% CO2-uitsoot. Doelstelling is dat onze bestelwagens ’s ochtends vol wegrijden en ’s avonds weer vol terugkomen met zendingen die de volgende dag bezorgd moeten worden.”

Dit model is niet alleen innovatief, het wordt ook als voorbeeld gezien voor de ontwikkelingen met betrekking tot de zero-emissiezones. “Vanuit Zoetermeer kunnen wij de hele regio (Hoek van Holland – Heemstede – Woerden) elektrisch bedienen voor het afleveren en ophalen van zendingen. Heel veel mensen zijn er bang voor, maar ik zie het als een opportunity, een mooie kans! We gaan in 100 jaar van stro naar stroom.”

Vooruitkijken kenmerkend voor familiebedrijf

Twee jaar geleden heeft Marco een aanvraag ingediend voor een trafostation van 1750 kW. “Ik heb op tijd geschakeld, berekend wat onze stroombehoefte in 2030 zal zijn en de aanvraag ingediend. Als ik dat pas zou gaan aanvragen in 2027, dan krijg ik het pas na 2032. Ik heb het nu nog niet nodig, maar je bent in elk geval verzekerd van stroom en dus continuïteit. Dat vooruitkijken is ook wel kenmerkend voor een familiebedrijf. Als ik voor winst was gegaan, had ik nooit zo’n zwaar trafostation besteld. Maar het is hetzelfde als met die elektrisch aangedreven vrachtwagens: je hebt het op gegeven moment wel nodig!”

JAN-BART HUURMAN BOUWHOF ZOETERMEER

'De komst van retailers resulteert in meer omzet'

In 1979 is Bouwhof als bedrijf opgestart, maar er is nog een geschiedenis vooraf. De opa van eigenaar Jan-Bart Huurman had een sloopbedrijf. Met de komst van de sloopkogel werd het slopen minder interessant. In eerste instantie verkocht hij tweedehands producten uit de sloop, totdat klanten vroegen of hij ook iets nieuws kon verkopen. Daartoe is Bouwhof in 1979 opgericht, voornamelijk gespecialiseerd in doe-het-zelf producten, sanitair en keukens. Tegenwoordig beschikt Bouwhof over 20.000 vierkante meter verdeeld over twee verdiepingen aan de Edisonstraat en is het assortiment verder uitgebreid.

“Ik denk dat het één niet zonder het ander kan”, reageert Jan-Bart op de stelling. “Zonder ontwikkeling kun je niet groeien in winst of omzet. De vraag is of het efficiënter kan en of we met minder mensen dezelfde doelen nog wel kunnen bereiken.”

“Wij zijn momenteel onze winkel aan herindelen”, vervolgt Jan-Bart. “Hoe kunnen wij het efficiënter af met minder kosten per afdeling, zodat je winst groeit? Dat doen we bijvoorbeeld door intern retailers aan ons bedrijf toe te voegen. Dat is enerzijds om je efficiëntie en meters beter te krijgen, anderzijds is dat om meer te kunnen bieden in het kader van alles onder één dak.”

Retailers

Een van de voorbeelden van retailers is Riverdale dat sinds een jaar in Bouwhof zit. “Hierdoor kunnen we nog meer bieden op het gebied van wonen. In november betrok Bedadviseur een ruimte bij ons. Wij hadden voorheen geen bedden. Zo komen we nog dichter bij alles onder één dak. Zo zijn er nog meer ruimtes om te verhuren aan retailers die hun eigen personeel hebben, zelf ergens sterk in zijn en expertise met zich meebrengen die wij niet hebben. Op die manier kunnen wij ons concept nog sterker maken. Zij betalen een huurprijs per meter.”

Meer traffic

Jan-Bart gaat niet met alle retailers in zee. Een partij moet wel bij het imago van Bouwhof passen. “Is dit wat klanten zoeken? Versterkt het de formule van alles onder één dak? Het mooie is dat partijen die al naam hebben hun eigen marketing hebben. Zij sturen klanten naar ons toe, die onderweg weer andere producten van ons tegenkomen. Daarmee maken we sowieso ons concept completer, maar zorgen we ook voor meer traffic. Dat moet resulteren in meer omzet, en uiteindelijk meer winst. Dat staat dus niet helemaal los van ontwikkeling!”

RENO HILGERSOM HILGERSOM HORECA GROEP

'Groei in de horeca is op dit moment belangrijk'

De Hilgersom Horeca Groep is een gastvrijheidsorganisatie met zeven locaties: twee restaurants op een golfcomplex (Paviljoen Ockenburgh en Restaurant Leeuwenbergh), twee evenementenlocaties (Het Wapen van Zoetermeer en Het Blesse Paard) en drie restaurants met hetzelfde concept, alle drie bijzondere locaties aan het water en zeven dagen per week open: PuuRR aan de Vliet, PuuRR aan de Dobbe en PuuRR aan de Binck. Reno Hilgersom werd in 2017 eigenaar van Het Wapen van Zoetermeer. Inmiddels staat de horecateller op zeven. “Er kwamen kansen voorbij”, geeft Reno aan.

“Groei is in de horeca op dit moment belangrijk”, begint Reno te vertellen. “Je ziet steeds meer horecagroepen. Die waren er vroeger niet of in elk geval in mindere mate. In elk geval heeft dat heel veel (noodzakelijke) voordelen, zoals betere inkoopcondities, medewerkers uitwisselen bij ziekte en vakantie en talenten een nieuwe kans bieden. Als je een nieuwe vestiging erbij krijgt, kun je iemand een nieuwe kans of uitdaging bieden, maar aan de andere kant kun je bijvoorbeeld ook verzekeringspakketten bundelen.”

Een achtste vestiging is er nog niet, maar Reno staat daar wel voor open en op de achtergrond speelt er altijd iets. “We willen alleen doorgroeien als het iets is dat bij ons past. Het moet wel kloppen. Het moet binnen onze formule passen en bij voorkeur binnen een straal van 30 kilometer. Dichtbij is prettig, ook voor onze werknemers, maar we kijken nu ook verder, we moeten namelijk ook oppassen dat we niet onze eigen concurrent worden en in de huidige tijd kun je ook op afstand veel organiseren.”

Groeien in winst of groeien in ontwikkeling? Reno vraagt zich af of er maar twee koersen zijn. “Ik denk dat we dat allebei wel doen. Ik zou heel romantisch kunnen zeggen dat ik geen winst hoef te maken en dat het me ook niet uitmaakt, maar ik ben ondernemer. Ik moet voor mijn pensioen voor later zorgen en ik wil ook een salaris uit mijn bedrijf kunnen betalen. Het is een fabel om daar romantisch over te doen.”

Investeren in kwaliteit

Waar Reno veel waarde aan hecht, is kwaliteit. Met de chefs van drie locaties en een adviseur van buitenaf met een frisse blik wordt bijvoorbeeld de menukaart aangepakt. Dat is voor het verbeteren van de kwaliteit. “Die chefs staan normaal de hele dag in de keuken, ik huur de adviseur in en ben er zelf ook de hele dag bij. Dus ook al gaat het goed, zijn we nog steeds bezig om te investeren in kwaliteit. Doordat we nu gegroeid zijn, hebben we ook meer middelen om te investeren in groei en verbetering. Zo zijn we altijd bezig om het beter te doen dan vorige week, terwijl we denken en horen dat we het wel goed doen. In de horeca moet je constant blijven verbeteren en kun je nooit stilstaan.”

Als er meer vestigingen komen, dan is er meer volume en kan er meer resultaat uit voortvloeien. Voor ontwikkeling en verbetering is zeker aandacht. “Als we een vestiging overnemen en daar is een chef-kok met andere ideeën, andere gedachten en een andere creativiteit, dan komt die chef-kok bij de groep en dat geeft dan weer een impuls voor alle keukens. Die nieuwe kwaliteiten en kennis nemen we weer mee, zodat we in de breedte kunnen verbeteren.”